アジャイル・フルエンシー・モデル

モデルの紹介

私たちは、アジャイルチームが学習するにつれて、4つの異なるゾーンを通過することを確認しました。各ゾーンには特定のメリットがあります。

1. フォーカスチームはビジネス価値を生み出します。
2. デリバリーチームは市場のケイデンスでデリバリーします。
3. 最適化チームは市場をリードします。
4. 強化チームは組織をより強くします。

各ゾーンは、一連のアジャイルの熟達度に依存しています。熟達度とは、ゾーンのメリットにつながる「チームは、ビジネスの視点と期待をチームに提供するビジネス担当者と協力する」などの観察可能な行動のことです。

アジャイル・フルエンシー・モデルでは、流暢な熟達度、つまり、プレッシャーがかかっているときでも常に熟達度を示す習慣に最も関心があります。誰でも教室で集中する時間を与えられれば一連のテクニックに従うことができます。真の流暢さは、心が他のことで気を散らされているときでも持続する、熟練した、ルーチン的な容易さです。

アジャイル開発はチームスポーツであるため、流暢さは個々のチームメンバーではなくチームの特性です。実際には、一部の熟達度はすべてのチームメンバーによって示され、一部は少数の個人の専門分野になります。いずれにしても、チームの流暢さは、個々のスキルが適切なタイミングで適切な問題に適用されるようにチームメンバーが自己組織化する能力から生まれます。

チームは、先行ゾーンを含む、そのゾーンのすべての熟達度に流暢な場合、そのゾーンで流暢になります。チームは任意の順序で、複数のゾーンから同時に熟達度を開発しますが、チームは予測可能な順序でゾーンの流暢性を獲得する傾向があることを確認しました。

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ゾーンの選択

各フルエンシーゾーンは新しいメリットをもたらすため、モデルは、目標が最大成熟度に達することである成熟度モデルとして扱われるべきであるように思われるかもしれません。それは間違いです。より成熟している方が常に優れている成熟度モデルとは異なり、フルエンシーモデルは選択肢の集合を記述しています。各ゾーンは、完全に成熟した選択肢を表しています。それぞれが価値をもたらします。

フルエンシーをバスに乗ることに例えてください。バスに乗るときは、到達したいゾーンのチケットを購入します。遠くのゾーンが本質的に価値が高いわけではありません。より多くの費用がかかり、到達するのに時間がかかるだけです。大きな箱型の店に行きたいので、郊外のバスのチケットを買うことがあります。演劇を見たいので、ダウンタウン行きのチケットを買うこともあります。どちらも本質的に優れているわけではありません。すべてはその日に何が必要かによって異なります。

同様に、各ゾーンには価値がありますが、各ゾーンには課題もあります。必要以上の投資をすると、組織からの反発を招き、アジャイルの考え方に対する人々の認識を損なう可能性さえあります。

チームに適切なゾーンは、組織によって異なります。デリバリーまたは最適化が最適なターゲットであることが多いですが、フォーカスと強化も良い選択肢となる可能性があります。

• フォーカスゾーンはアジャイルの基本を表しており、流暢なチームは透明性とチームワークに顕著なメリットをもたらします。フォーカスの流暢性には持続可能な技術プラクティスは含まれていませんが、成功を実証し、さらなる投資の賛同を得るには最適です。また、一部のデジタルエージェンシーのように、ソフトウェアを長期的に保守しないチームにも適しています。

• 数か月以上ソフトウェアを修正および強化する必要があるチームの場合、デリバリーの流暢性がより良い選択肢となることがよくあります。このゾーンはアジャイルの持続可能性を表しています。デリバリーチームは、欠陥が少なく、生産性が高く、ビジネスのリクエストに対応できます。ここでの流暢さは、ほとんどのチームにとって価値のある飛躍です。

• 市場の変化のペースを設定したい、または市場の混乱の脅威が迫っていると考えている組織は、最適化ゾーンを選択することでメリットが得られます。最適化は、アジャイルの約束、つまり革新的なビジネスアジリティを表しています。劇的な利益をもたらしますが、組織構造を根本的に変える必要もあります。これらの変更を行うことは、小規模で機敏な組織で最も簡単であることがよくあります。

• 特に中小規模の組織で、経営理論と実践を革新したいと考えているリーダーは、強化ゾーンがチームに最も適していることに気付くかもしれません。このゾーンは、アジャイルの可能な未来です。最先端のアジャイルプラクティスは、その方向に進んでいるように見えます。ただし、このゾーンでは、最先端の経営理論を調査し、新しい働き方を考案する必要があることに注意してください。

単一の組織内でも、チームごとに異なるフルエンシーゾーンが適切な場合があります。この記事の後半では、各ゾーンに必要な投資とメリットについて説明します。各ゾーンを読むときは、すべてのゾーンに独自のコストとトレードオフがあることを覚えておいてください。単に「多い方が良い」と決めつけるのではなく、自分にとって適切なトレードオフについて慎重に検討してください。

フルエンシーの達成

流暢さは、スキルよりも習慣の問題です。トレーニングは基本的なテクニックを教えることができますが、流暢な熟達度の核心にある熟練した容易さは、何ヶ月にもわたる慎重で思慮深く、日々行う実践が必要です。それは、実践を通して学ぶことへの意図的な投資から生まれます。

後のゾーンに関係する熟達度は、初期のゾーンの熟達度よりも時間がかかる傾向があります。チームがゾーンの熟達度に取り組み始めれば始めるほど、チームはより早くそれらに流暢になるでしょう。アジャイルの熟達度も相互にサポートし合います。したがって、到達したい流暢性のゾーンを選択し、そのゾーンと先行するすべてのゾーンに必要なすべての熟達度を同時に実践するのが最善です。

（もちろん、いつでも考えを変えることができます。1つのゾーンから始めて、後で別のゾーンをターゲットにしても害はありません。時間がかかるだけです。）

チームが熟達度を実践するにつれて、流暢さは一進一退で発展します。1つのゾーンから次のゾーンへの熟達度の秩序ある進行ではなく、熟達度はすべてのゾーンで並行して開発されます。すぐに心強い兆候が見られるでしょうが、真の流暢さの習熟と信頼性は、イライラするほど遅くなる可能性があります。熟達度は停滞したり、前後にジャンプしたり、異なる速度で進んだりします。

チームの流暢さに影響を与える最大の要因の1つは、組織のサポートです。バスの比喩を続けると、チームは流暢さのゾーンまでバスに乗る必要があります。誰も彼らのためにそれを行うことはできません。しかし、組織はバスのチケットを買う必要があります。適切なサポートなしに流暢さを期待する組織は、失望することになります。さらに悪いことに、十分なサポートがないと、離職を引き起こし、改善を妨げる皮肉な企業文化を生み出す可能性があります。流暢さの旅に乗り出す前に、組織が旅に必要なサポートを提供できる準備ができていることを確認してください。

組織が行う最大の投資の1つは時間です。真の流暢さには、誰もが予想または望むよりも時間がかかります。チームをコーチングした経験では、チームがフォーカスゾーンで流暢になるには2〜6か月かかります。デリバリーゾーンに到達するには、コードの技術的負債の量に応じて、さらに3〜24か月かかります。最適化の流暢性には、組織の信頼とレポート構造を変更する意思に応じて、さらに1〜5年かかる場合があります。

フルエンシーの喪失

安定したチームが自力で流暢さを失うことは稀です。私たちの経験では、流暢さの喪失を引き起こすのは外部からの混乱です。

流暢さの喪失の最も一般的な原因は、新しい経営陣がアジャイルアプローチが自分たちのビジョンに合わないと判断する場合です。組織的なサポートと、学んだことを実践し続ける能力がなければ、チームの流暢さは急速に失われます。これは、不満を抱いたチームメンバーが新しい役職を求めることによる専門知識の喪失を伴うことがよくあります。

離職も流暢さの喪失に関連する原因です。メンバーが多すぎたり少なすぎたりするチームは、学んだことを維持するのが難しい場合があります。これは、プロジェクトごとに新しいチームを編成する組織にとって特に問題です。

急速な成長と押し付けられたプロセスも、流暢さの喪失につながる可能性があります。成功したスタートアップは、しばしばこれに苦労します。小規模なスタートアップは、しばしば本能的に最適化、あるいは強化ゾーンで活動します。（すべての能力に精通しているとは限りませんが、彼らの本能は彼らをこれらのゾーンに押しやります。）スタートアップが急速に成長し始めると、多くの場合、流暢さを可能にしたアドホックなプロセスと文化を誤って損なう官僚主義とプロセスを導入します。

同様に、個々のチームでアジャイルのアイデアを使って成功を収めてきた企業は、チームにスケーリングフレームワークを課すことがあります。これらのフレームワークのほとんどは、フォーカシングの流暢さをサポートするようにのみ設計されており、一部はアジャイルの卓越性よりも経営陣へのアピールのために設計されています。これにより、後のゾーンでの流暢さの開発と維持が困難になります。

それは、アドホックな成長が正しい答えだと言っているわけでもありません。成長、スケーリング、流暢さの関係は、それ自体が記事に値する複雑なトピックです。今のところは、大規模な流暢さを実現するには、個々のチームで流暢さが必要だということだけを言っておきましょう。スケーリングオプションを評価するときは、選択が希望するゾーンの能力をどのようにサポートし、妨げるかを検討してください。

組織のフルエンシー

アジャイル組織では、組織の仕事は、共通の目的と相互依存的な仕事を持つ共同作業者のチームによって行われます。結果として、流暢さはチームから生まれます。個人または組織はチームの流暢さに貢献する可能性がありますが、彼らだけで流暢になることはできません。

組織自体が流暢になることはできませんが、組織が可能にする流暢さについて話すことは理にかなっています。チームの流暢さは、チームメンバーのスキルだけではありません。また、管理構造、関係、組織文化などにも依存します。チームの流暢さの欠如を個人のせいにする、または1人の高度なスキルを持つ個人が流暢さを保証すると仮定する間違いを犯さないでください。多くの場合、組織の状況の方が重要です。

チームが流暢さの開発で障害にぶつかると、通常、いくつかの特定の能力で苦労します。問題が知識やスキルの不足であり、トレーニングとメンタリングがチームに必要なすべてである場合があります。

多くの場合、チームの開発は実際には組織的な制約によって妨げられています。複数のチームで流暢さの診断を行うことで、組織的な制約を確認できます。（アジャイル流暢さプロジェクトは、agilefluency.orgで診断オプションを提供しています。）複数のチームが同じ能力で問題を抱えている場合、組織レベルの投資と変更を必要とするシステム上の問題があります。

次のセクションでは、各ゾーンに必要な能力と組織的投資について説明します。それらを読みながら、組織がどのゾーンを有効にすることを準備しているか、そして現在どのゾーンを妨げるように設計されているかを考えてみてください。

「フォーカス」チームはビジネス価値を生み出す

流暢なフォーカシングチームは、共通の目標を持つ結束したチームとして機能します。彼らは、スポンサー、顧客、ユーザーがソフトウェアから得られるメリットの観点から考え、計画を立てます。これは、アジャイルの旅を始めたばかりのチームとは対照的です。彼らは、ソフトウェアレイヤーなどの技術的な考慮事項の観点から考える傾向があり、多くの場合、個別に割り当てられたタスクを持つ個々の貢献者として働きます。

スクラム、カンバン、およびエクストリームプログラミングの非技術的な部分は、チームがフォーカシングの流暢さに到達するために使用するアジャイルメソッドの例です。ユーザーストーリーは、チームが採用する最も一般的な手法の1つです。その他の手法には、バックログ、ふりかえり、タイムボックス（スプリントなど）、チームタスクボードなどがあります。フォーカシングチームは、心理的安全性、チームチャータリング、グループ学習、ピアフィードバックなどの相互作用の概念にも注意を払います。

このゾーンに精通しているチームは、ビジネス価値の観点から、何に取り組んでいるか、どのように進捗しているかを少なくとも月に1回示します。これはフォーカシングチームのコアメトリックです。これは、流暢なチームから期待すべき唯一のメリットではありませんが、チームが流暢である可能性があるかどうかを簡単にすばやく確認する方法です。チームのビジネス優先順位が可視化されない場合、またはそれらの優先順位がチームが実際に取り組んでいることを反映していない場合、チームはまだ流暢ではありません。

フォーカシングのメリットは、効果的なコミュニケーション、協調的なチームワーク、および継続的なチームの改善から生まれます。これらのカテゴリにおける流暢な能力は技術的な課題ではありませんが、チーム文化への移行は一部の人々にとって困難になる可能性があります。チームメンバーは、テクノロジーではなく、ビジネス成果の観点から計画することを学ぶ必要があります。彼らは、個人の貢献だけでなく、チーム全体の成功に責任を負うことを学ぶ必要があります。マネージャーは、個々の報酬やタスク計画よりもチームワークをサポートすることを学ぶ必要があります。

投資/価値のトレードオフ：独立した個々の貢献者のグループが協調的なチームベースのワークスタイルに移行するには、2〜6か月の練習が必要です。彼らの流暢さは、彼らの努力だけでなく、組織の投資にも依存します。以前にも述べたように、チームが流暢さのバスを運転しているかもしれませんが、組織はバスのチケットを購入する必要があります。

多くの管理者や組織にとって、最も困難な投資は非金銭的なものです。チームがチームとして効果的に作業できるようにするには、管理者の行動を変更し、チームメンバーをチームにフルタイムで専念させ、物理的なワークスペースを再設計する必要がある場合があります。特に、管理者は、個人の貢献を管理することから、作業システムを管理すること、つまり、チームが明示的な管理の関与なしに正しい決定を下すように、チームのプロセス、作業習慣、スキル、および状況を導くことに移行する必要があります。

これらの投資をしないことを選択しながら、チームに流暢さを期待する多くの組織が見られます。これらの場合、チームの能力はゆっくりと発達し、完全な流暢さが達成されることはめったにありません。組織が必要な投資を行うことができない場合、アジャイルアプローチは期待外れになります。

これらの投資を行う代わりに、チームが何に取り組んでいるかについての可視性が向上し、価値の80％を提供する作業の20％にチームを向けることができます。

「デリバリー」チームは市場のケイデンスで出荷する

流暢なデリバリーチームは、ビジネス価値に焦点を当てているだけでなく、市場が受け入れる頻度で出荷することでその価値を実現します。これは「市場のケイデンスで出荷する」と呼ばれます。デリバリーチームは、出荷する能力だけでなく、いつでも出荷できる能力によって、フォーカシングチームと区別されます。

エクストリームプログラミング（XP）は、「デリバー」チームが使用する多くの技術の先駆けであり、今日でも大きな影響力を持っています。ほとんどの流暢なチームは、継続的インテグレーション、テスト駆動開発、「容赦ない」リファクタリングなどの主要なイノベーションを使用しています。

近年、DevOpsムーブメントは、XPのアイデアを最新のクラウドベース環境に拡張しました。このムーブメントの継続的デリバリーと継続的デプロイメントの技術は、ほとんどの「デリバー」チームで使用されています。その他の有用な技術には、進化的な設計、集団的オーナーシップ、ペアプログラミングまたはモビングなどがあります。

「デリバー」に精通したチームは、組織が望む頻度で出荷できる欠陥の少ないソフトウェアを作成します。チームが自由にリリースできない場合、まだ流暢ではありません。

「デリバー」は、最も技術集約的な流暢さのゾーンです。学ぶべきスキルがたくさんあります。テスト駆動開発など、「学ぶのは一瞬、マスターするには一生」という類いのものもあります。チームメンバーは、エクストリームプログラミング、DevOps、アジャイルソフトウェア品質の第一人者が説明する技術を研究し、実践することで恩恵を受けるでしょう。管理者は、チームに、必要なすべての専門知識をまとめて持つ人材を配置する必要があり、関係者と協力して、迅速さよりも思慮深い仕事を評価するという期待を確立する必要があります。

投資/価値のトレードオフ：チームメンバーのスキルを流暢さのレベルまで開発するには、時間と多大な労力がかかります。「デリバー」の流暢さは通常、「フォーカス」の流暢さの3〜24か月後に現れます。これは、チームが受けるコーチングの量と、コードベースの技術的負債の量によって異なります。技術的負債が非常に多い大規模なシステムでは、さらに時間がかかる可能性があります。

トレーニングコースでは、「デリバー」の流暢さに必要な概念を導入できますが、受講者はコースの例を現実世界の問題に翻訳するのが難しいことがよくあります。多くの場合、流暢さには、熟練した実務家コーチが現実世界のプロジェクトでチームと協力することも必要です。さらに、チームが新しいスキルを学び、既存のコードで技術的負債を返済するにつれて、生産性が低下することがよくあります。

コストにもかかわらず、「デリバー」の流暢さのメリットは大きいです。流暢なチームは、非常に欠陥の少ないソフトウェアを作成し、技術的負債を最小限に抑えるため、機能の提供により多くの時間を費やすことができます。既存の技術的負債が返済され、メリットが現れるまでには時間がかかりますが、一度現れると、開発時間の短縮、ソフトウェアの品質向上、劇的に改善された応答性を実感できるでしょう。

「最適化」チームは市場をリードする

流暢な「最適化」チームは、市場が何を望んでいるか、ビジネスが何を必要としているか、そしてそれらのニーズを満たす方法を理解しています。または、スタートアップ環境のように、何を学ぶ必要があり、それをどのように学ぶかを知っています。「デリバー」チームとは対照的に、「最適化」チームは、市場に提供する能力を持っているだけでなく、市場に何を提供するかを知っています。

ほとんどのアジャイル手法は、チームが「フォーカス」または「デリバー」の流暢さに到達するのを支援するように設計されています。「最適化」ゾーンで流暢さを獲得するには、「デリバー」の基盤（Scrum + XP + DevOps、Kanban + XP + DevOps、または単にXP + DevOpsなど）から始めて、その基盤の上に製品中心の技術を重ねます。

リーンスタートアップとリーンソフトウェア開発（名前は似ていますが、異なるアプローチです）は、どちらも始めるのに適した場所です。管理者は、Beyond Budgetingに慣れておくことをお勧めします。そこから、製品に焦点を当てたアジャイル技術を求めて実験する準備をしてください。役立つトピックには、顧客の発見、継続的な製品の発見、デザイン思考、ストーリーマッピング、適応計画などがあります。

流暢な「最適化」チームは、市場を理解しています。彼らは、何を構築しているかだけでなく、なぜ何かを構築しているかを知っています。少なくとも、流暢な「最適化」チームとの会話では、市場における製品の立ち位置が明確に示されます。チームは、独自の指標（または進捗状況を示すその他の指標）を定義し、それらの選択を擁護でき、市場での地位を向上させる計画を立てています。

チームが製品と市場についてこのような理解を持っていない場合、または機会費用よりも価値の低いものを生産している場合、まだ「最適化」に精通していません。必然的に、流暢な「最適化」チームは、リーダーシップと協力して、価値の低い製品やイニシアチブをキャンセルまたはピボットします。

「最適化」の流暢さを実現する上で最大の課題の1つは、チームに製品の方向性に対する真の制御を与えることです。「最適化」チームと「デリバー」チームの違いは、その権限の制約内で、「最適化」チームが何を資金調達し、どこに努力を集中するかについて独自の決定を下すことです。管理者は、この権限をチームに委任する必要がありますが、これは組織にとって難しい変化であることがよくあります。

もちろん、これらの決定を所有するには、チームは正しい決定を下すための洞察力を持っている必要があります…または、少なくともどの実験が正しい決定を見つけるのに役立つかを知っている必要があります。その専門知識を獲得するには、通常、非開発者をフルタイムのチームメンバーとして組み込む必要があります。一般的な例としては、プロダクトマネージャー、ビジネスアナリスト、主題のエキスパートなどがありますが、マーケティング、営業、またはカスタマーサポートのスタッフも含まれる場合があります。

このような構造的変更には、組織からの高レベルの許可が必要です。取得するのは難しい場合があります。ギャップを埋めるために新しい従業員を雇うことは魅力的かもしれませんが、すでにビジネスの独自の優先順位と制約を理解している従業員を含める方が通常は効果的です。

開発者とQA担当者、特に社歴の長い担当者は、製品の専門知識の驚くべきほど役立つ情報源となる可能性があります。チームにビジネスの専門知識をもたらす人材を探しているときは、必要なビジネススキルで上級技術者をトレーニングする可能性を見過ごさないでください。営業電話や顧客訪問は、新しい視点を提供する優れた方法です。

投資/価値のトレードオフ：チームに意思決定力と対応する専門知識を与えることは、既存の組織構造に挑戦することになります。これは、必要なスキルのためではなく、管理者と組織のリーダーが、権限、管理、および使い慣れた作業方法に影響を与える変更を行う前に、チームによるアジャイルのアイデアの使用を信頼することを学ぶ必要があるため、数年かかることがあります。

これらの変更に投資するには、肯定的な政治的スキルと、報酬の価値に対する深い確信を理解する必要があります。支持者は、それを実現するために、社会的資本を費やす必要があります。管理者は、戦術的な意思決定からチームの方向性を定義し、組織全体の連携を調整することに仕事が変わる、高性能なアジャイル環境をサポートする上でのコーチングが必要になる場合があります。

最適化の流暢さを高めることで、コミュニケーションのオーバーヘッドが減り、官僚的な引き継ぎがなくなり、変化するビジネス状況への迅速な対応が可能になります。その投資は現状を打破するため、すべての組織に適しているわけではありません。しかし、市場の変化のペースを加速させたい組織にとって、最適化の流暢さへの投資は検討に値します。

「強化」チームは組織をより強くする

最適化チームが市場のニーズを理解し満たす能力を持っている一方で、強化チームは組織内でより大きな役割を果たします。

強化チームは、3つの方法で組織に貢献します。まず、自分たちがより大きなシステムの一部であることを理解しています。自分たちの目的が、より大きな戦略を達成するために他のチームとどのように連携しているかを理解しています。そして、その戦略をより成功させるために積極的に取り組みます。

次に、組織内で意図的に専門知識を広げます。自分たちのスキルを他のチームに提供する機会を探し、他のチームから学ぶ機会を求めます。

3つ目に、組織は方向性に関する決定をチーム間で分散します。リーダーは、チームの集合的な洞察を蒸留し、それらを組織の改善に結び付けるための意図的な構造を設計します。

世界中の組織で、強化のアプローチの兆しが見られます。Valve Software、Semco、Zappos、AppFolioのような企業が、この分野で実験を行っています。また、チームの自己選択やオープン・スペース戦略会議のような最先端の技術が、主要なアジャイルチームで採用され始めています。とはいえ、この領域は推測の域を出ません。これがアジャイルの未来となるかもしれませんが、それがどのようなものになるかは正確にはわかりません。

この領域がどのような形になるか完全に確信は持てませんが、流暢なチームが提供できるメリットについて結論を出すのに十分な例を見てきました。

この領域は、マネジメント理論と実践の最先端に立ちたいと考えるリーダーを持つ組織に最も適しています。組織理論の最先端で取り組み、それをアジャイルチームに適用する新しい方法を発明する必要があります。

この領域があなたにとって適切であれば、サイネフィンや人間システムダイナミクスのような複雑性理論や、オープン・スペース・アジリティ、ソシオクラシー、ホラクラシーのような代替ガバナンス構造を含む、組織設計における新しいアイデアを研究してください。

この領域の流暢さを望んでいない場合でも、この分野で開発されている技術のいくつかは検討に値します。流暢なデリバリーチームが最適化の技術にある程度の習熟度を持っているように、強化の技術から恩恵を受けることができます。私たちが直接経験した2つの例は、チームの自己選択と戦略的なオープン・スペースセッションです。どちらも試してみる価値があります。

ほとんどの組織にとって、強化の流暢さは、少なくとも最適化の流暢さが手の届く範囲になるまでは、遠くから見守るアイデアとして残しておくのがおそらく最善です。しかし、リーン原則とシステム思考を既に重視し、チームへの意思決定の分散に積極的で、先見的なアプローチと革新的なプロセスを重視する小規模な組織にとっては、強化の領域は大胆な挑戦と興味深いパズルを提供します。

アジャイル・フルエンシー・モデルの適用

ジョージ・ボックスが言ったように、「すべてのモデルは間違っているが、いくつかのモデルは有用である」。アジャイル流暢モデルは、現実世界を単純化したものです。その単純化にもかかわらず、ほとんどの組織のニーズを正確に反映していることがわかりました。完璧に一致しない場合でも、私たちが説明したメリット、熟練度、および投資は、有益な会話のトピックとなります。

このモデルは3つの方法で適用できます。まず、組織がどのような種類のアジャイル投資を行う必要があるかを確認するために使用します。投資が不十分だと、進捗が遅れるだけでなく、持続的な皮肉や憤りを生み出します。私たちはこの失敗事例を何度も見てきました。このモデルを使用して、期待と投資が一致していることを確認してください。

次に、期待する流暢さが見られない場合は、このモデルが何が問題なのかを明らかにするのに役立ちます。診断を実施して、チームがどの熟練度で苦労しているかを発見し、トレーニングとサポートを提供します。（アジャイル流暢プロジェクトでは、agilefluency.orgで診断オプションを提供しています。）複数のチームが同じ熟練度で問題を抱えている場合、問題はシステム的である可能性が高いため、組織的な変更を検討してください。

最後に、このモデルはアジャイルのアプローチに関する会話を調整するのに役立つ方法です。アジャイルのアイデアに関する議論は、特定の方法、ツール、および実践に関する議論で行き詰まる可能性があります。代わりに、このモデルを使用して、人々が何を達成したいのか、そしてどのようにそれを実現するのかについての議論を促進します。

アジャイル流暢モデルの図は、プレゼンテーションに合わせて調整できるようになっています。この文章を共有して、チームの熟練度と組織のニーズに関する会話を始めることもできます。熟練度のリストの再発行など、派生作品については、許可を求めてお問い合わせください。

モデルの適用や流暢さの課題の診断について支援が必要な場合は、アジャイル流暢プロジェクトに連絡先と追加のリソースがあります。agilefluency.orgをご覧ください。

結論

アジャイルチームや組織との仕事の中で、チームはアジャイルアプローチと組織が受け取るメリットの理解において、典型的な進歩を遂げていることがわかりました。私たちはこの進歩を4つの流暢さのゾーンにグループ化しました。各ゾーンは、独自のメリットと採用における明確な課題によって特徴付けられます。

• 最初のゾーンであるフォーカスは、チームが単に技術的なタスクを完了するのではなく、ビジネス価値の創造に焦点を当てるために協力する方法を学ぶことを要求します。その見返りとして、組織はチームの仕事に対するより深い洞察を得て、その仕事に肯定的な方向に影響を与える機会が増えます。このゾーンはアジャイルの基本を反映しています。

• 2番目のゾーンであるデリバリーは、チームが幅広いソフトウェア開発スキルを学ぶために投資することを要求します。このゾーンはアジャイルの持続可能性を反映しています。スキルは簡単には身につきませんが、時間と十分な組織のサポートがあれば、チームは市場が受け入れる頻度で欠陥の少ないソフトウェアを作成して出荷する能力を獲得し、組織はソフトウェア開発投資に対する収益を達成するための新しい機会を得ることができます。

• 3番目のゾーンである最適化は、アジャイルの約束を表しています。それは、変化する市場の状況に応じて踊り、方向転換し、投資で購入できる最高の製品を構築する責任を共同で負うチームです。このゾーンで流暢さを達成するということは、ビジネス専門家がフルタイムの貢献者としてチームに参加する必要があることを意味し、組織構造のこの変更は困難になる可能性がありますが、チームのビジネスへの貢献能力の向上という形で報われます。

• 4番目のゾーンである強化は、アジャイルの未来を表します。強化チームは、組織全体を改善するために他のチームと協力します。このゾーンに到達するには、革新的な思考と実験への意欲が必要です。

これらのすべてのゾーンはメリットを提供し、すべてのゾーンが一部のチームにとって正しいゾーンです。組織がどのゾーンをサポートしたいかについての会話を促すためにモデルを使用してください。ゾーンを選択したら、流暢さに到達するために必要な投資を検討し、その投資を完全にコミットしてください。

チームは熟練度を開発するのに時間が必要です。彼らは前進と後退を繰り返し、停滞しながら、断続的に開発します。できるだけ多くの熟練度を最初から練習してください。流暢さのゾーンは、克服するための明確なメリットと課題が見られる、自然な停滞期を表しています。

組織の状況が流暢さを妨げる可能性があることに注意してください。複数のチームに同じように影響を与えるシステム上の問題に注意してください。これは通常、組織的な変更を行う必要がある兆候です。

私たちは、チームがこれらの流暢さのゾーンを何度も通過するのを見てきました。私たちの経験を皆さんと共有することで、アジャイルアプローチの可能性についてのより深い洞察と、それらがもたらす課題へのより深い理解を得ていただければ幸いです。あなたとあなたのチームが、これまで以上に流暢さを増し、これまで以上に成功を収めることを願っています。