ローテーション

昨年、私は Thoughtworks 中を長時間歩き回り、多くのプロジェクトに参加する人々と話をしました。ローテーションの価値を教えてくれるメッセージが私に強く帰ってきました

私たちは多くの方法でローテーションを実践しています。その中でも最も注目すべきものは、国をまたぐローテーションです。私たちは人に6～18か月を別の国で過ごしてもらうよう奨励する慎重な計画を立てています。別の国でかなりの時間を過ごすことで、世界の視野が広がることになります。とてもよく似た文化を持つ英国と米国で暮らしてきた私自身が、個人的に得るものがありました。文化の相違がより大きいインドのような場所で時間を過ごせば、精神的な広がりはさらに大きくなります。

地理的なローテーションは、特に家族がいる高齢者にとって大きな課題です。私たちが理解する必要があるものの 1 つは、地理的なローテーションを人にとってより簡単にして、できるだけ多くの人が実践できるようにする方法です。すでに、会社で成功するには、外国のオフィスで1つか2つ、期間を過ごす必要があるという概念が生まれています。しかし、私にはこれを義務付けにしたくありません。ローテーションができない正当な理由があることが多々あるからです。

私の感覚では、地理的なローテーションは、会社が国内の封建地に分裂するのを避けるための主要な手法の1つになります。私たちは、局地的な最適化が世界的なパフォーマンスの妨げになることが多いということを、リーンの信念として強く持っています。そのため、従業員には自分が働くオフィスの成功よりも、会社の全体的な成功を考えるように求める必要があります。

地理的なローテーションに加えて、私たちはプロジェクトローテーションもますます推進しています。プロジェクトチームがどのように新しいアイデアを持つ人材を呼び込むことがチームを活性化させるかに何度も耳を傾けてきました。ローテーションする人々にとっても、より多様な仕事をするという利点があります。

プロジェクトローテーションにおいて最も厄介なのは、クライアントが既知の有能な人材を失って、未知の新しい人材を受け入れることを嫌がる場合が多いことです。私はこのことがよく分かります。ほとんどのコンサルティング会社では、私はコンサルティング会社によるローテーションを厳しく拒否するでしょう。私のモットーは「会社ではなく、人を選ぶ」でした。私はBig 8（当時そう呼ばれていた）のコンサルタント会社で働く中で、この考えに達しました。典型的な戦術は、提案のために強力なチームを送り込み、契約に署名されると、それをはるかに劣ったチームと入れ替えるというものでした。（とあるケースでは、プロジェクトマネージャーがクライアントに売り込まれたのですが、その会社はすでにその PM を別の大陸の別のプロジェクトに割り当てていました。さらにひどいことに、その PM は何千マイルも離れた場所にいるにもかかわらず、クライアントに対してまだプロジェクトに携わっているかのように装っていました。奇妙なことに、クライアントが腹を立てたとき、彼らは驚いていました。）Thoughtworks の違いの 1 つは、二流のチームがないことです。ただし、それが単なるマーケティングのスローガンではないことをクライアントに理解させるには時間がかかります。

プロジェクトローテーションは、技術やスキルの普及に役立てる上で特に重要です。私は長い間、ナレッジマネジメントや再利用は、主に技術の問題やプロセス上の問題ではなく、人間の課題だと考えてきました。ローテーションは、知識の移転や再利用を促進するために私たちが見出した慣行であり、その効果は、人間の要素に対処しているという事実によるものだと思います。