どのようにボトルネックに陥ったのか？
スタートアップチームの形成は、個人的なネットワークからの採用から始まります。大学の友人、いとこの夫、元ルームメイト、旧友などです。これはうまくいきます。理想的には、会社の初期段階では、効果的にコミュニケーションを取り、会社の目標に個人的に賛同している、小規模で緊密なチームが必要です。初期の実験段階は大変な道のりとなるため、完全に献身的なチームが必要です。初期段階では、創設者とチームの関係がチームをまとめるものです。難しい会話や意思決定は、緊密なグループだけができます。失敗している製品アイデアをいつ諦めるか？どの顧客セグメントをターゲットにするか？次の10％の成長をどのように見つけるか？資金調達のためにエクイティを放棄すべきか？
このようなチームは、初期の資金調達、そしておそらくシリーズAとBさえも会社を支えることができます。製品が成功し、トラクションを獲得すると、すぐに採用について考えなければならなくなります。自分自身と似ていて、自分と同じように振る舞う候補者を募集するために、求職市場にアプローチするのが自然であり、最も簡単です。新しく入社したメンバー（多くの場合、シニアの人材）は、すぐに初期の文化に適応し、すぐに生産性を発揮することができます。これも機能しますが、ある程度までです。これらの初期段階では、安定した仕事をやめて個人的なリスクを負う意思のある十分な人材を見つけるために、あなたの拡大された個人的なネットワークが十分に強力な場合があります。多くの場合、創設者のエネルギーと価値観が、彼らに加入を納得させるものです。
他のほとんどのボトルネックと同様に、スケーリングの問題は、製品の成功によって会社が急成長フェーズに進むときに発生します。必然的に、その時点までに初期チームは多くのことを引き受けています。技術系の創設者はまだコーディングを行い、火消しをしています。製品志向の創設者は、小さなデザイン変更を承認し、同時に、より広範な戦略について考えています。十分なリソースがない場合、全員に負担をかける以外に選択肢はありません。理想的には、成長期に伴うストレスは早期に認識され、チームは危機前に採用を行うことができます。しかし、多くの場合、指標には遅れがあり、誰も採用を優先する機会を得る前に、能力と能力の両方によって成長がボトルネックになります。
企業が積極的な採用によって拡大する場合、慎重に処理されないと、多くの問題を引き起こします。現在のチームに多くの追加作業を負わせます。会社は、リーダーシップチームがすべての候補者と面接し、会社を説得する時間を費やすことができない規模になっています。人を採用するだけでは不十分です。新しい人材を会社に取り入れることができなければなりません。私たちは、新規採用者が創設者や初期のチームと合致しておらず、採用投資がボトルネックの解消に役立っていないという話をよく耳にします。
私たちが話している物語は、スタートアップのスケーリングを試みたことがある人なら誰でも知っているものです。しかし、より良い方法はあるのでしょうか？人材のボトルネックが迫っている兆候をどのように認識すればよいのでしょうか？人材をスケールアップするための企業をどのように構築すればよいのでしょうか？この記事では、それらに答えることを試みます。
スケーリングのボトルネックに近づいている兆候
スケーリングの真っ只中にいると、本当に感じるまで、そしてビジネスの成長に影響が出るまで、人材によって制約されていることに気づくのは難しい場合があります。探せる兆候をいくつか示します。
従業員からの不満
スタートアップの設立はストレスが伴います。長時間労働は当然のことです。ビジネスの成長が人々に与える負担は見過ごされる可能性があります。「次のリリースを目指して頑張り、それからペースを落とそう」という言葉で、多くの懸念事項が解決されます。もちろん、ペースを落とすことは決して起こりません。
キャパシティに達している兆候を探す必要があります。人々の話を聞くことは重要であり、意図が必要です。マネージャーと人事部門からのチェックイン、そして匿名のフィードバックフォームを確立することで、良い洞察を得ることができます。遅延を強調することをためらうマネージャーによって、過剰労働に関する懸念事項が表面化しない可能性があるため、最初から透明性の文化を育むことが重要です。製品を発売するには本当に何が必要でしたか？それは持続可能ですか？
締め切りに関する意見の食い違いが増え、最終的には離職率の上昇によって、この不満が表面化していることに気付く場合もあります。
締め切りに間に合わせるための無理、品質の低下
締め切りに間に合わせるために急ぐことは、自然と近道がとられることを意味します。これにより、品質の問題が発生します。ユーザー向けのバグ、停止、顧客サービスの通話増加、遅延、問題のあるリリースなどを通して、目に見える場合があります。開発者が火消しをしたり、顧客サービスチームが顧客をなだめることで隠されるかもしれませんが、これはすぐに持続不可能になります。
それほど明白ではない品質の問題で、例えば、コード標準やテストカバレッジなど、時間をかけて表面化するだけのもので、他の問題があるかもしれません。技術的負債のボトルネックについて、私たちは滑りやすい品質の坂について話しています。マネージャーは、ポストモーテムやレトロスペクティブなど、チームがとった近道を説明するためのフォーラムを与えることで、内部の問題を発見しようと試みることができます。
より多くの助けを追加する必要がある明確な指標は、チームが常に近道を取る必要があると感じているが、それらに戻って修正する機会がない場合です。しかし、従業員が弱点を明るみに出すことで報復を恐れない安全性が確立されている場合にのみ、これが起こっていることを知っているかもしれません。
テストと自動化のレベルに注意深く注目してください。開発者は手動展開を行わなければならない場合があり、品質エンジニアは反復的な手動テストを行っている場合があります。手動で行われている一般的な管理タスク（例：アドホックスプレッドシート）は、スケーリングに伴って問題が発生します。
特定の人材への依存
成長しているスタートアップは、単一の障害点を抱える余裕がありません。それを失うとビジネスに深刻な影響を与える（いわゆるバスファクター）。誰もが作業していないコンポーネントを所有するエンジニア。チームを運営しながらまだ現場にいる昇進したマネージャー。コアアルゴリズムを構築するスペシャリスト。スタートアップが成長するにつれて、重要なメンバーを失うリスクが高まります。これらの依存関係を減らす人材を見つけることが重要です。
チームをどのように設計したかを調べること、さまざまなシステムの所有者と貢献者を監査することによって、これを見つけることができます。需要の高い人物は、プロジェクトへの依存関係として繰り返し出てくる可能性が高くなります。
新入社員の期待に応えられていない
入社した新しい人材が幸せではなく、期待した結果を出しておらず、その可能性を最大限に発揮できていません。多くの場合、企業は、これらの失敗が彼ら自身の責任であるかのように、新入社員に目を向けますが、通常、問題は、これらのチームメンバーがどのように歓迎され、成功のためにどのように準備されたかの中にあります。私たちは典型的な苦情を観察しました
- リーダーシップが新しい役割のためのスペースを作っていません。彼らはまだそれをしようとしていたり、新しい従業員をマイクロマネジメントしているのです。
- 新しいICは、同じレベルの所有権とアクセス権を与えられておらず、在職している従業員と同じように扱われていません。
- 環境を始めるのが難しく、生産性を得るために必要なツールと知識がありません。例：APIやライブラリに関する技術文書、サービスを実行できるインフラストラクチャへのアクセス、デザインツールへのアクセス。
問題を特定するには、入社後の新しい従業員をよく聞く必要があります。
成長の過小評価
一般的に、リーダーは、良いチームを採用して構築するのにどれだけの時間がかかるかを過小評価しています。スタートアップは成長の指標を見ているかもしれませんが、ランレートを削減したり、ランウェイを延長するために、採用にコミットすることに躊躇する可能性があります。同時に、競合他社が追いつく前に成功を倍増させることができることは重要です。
急速に成長している企業にとって、採用後でも、ドメインの複雑さと技術プラットフォームに応じて、新規採用者が生産的になるまでにさらに2〜5か月かかる場合があります。これはすべて、ボトルネックになる前に積極的に採用を計画する必要があることを意味します。
採用ニーズを予測する1つの方法は、成長に関連する製品とビジネスの指標を監視するための堅牢なプラットフォームを持つことです。明らかな問題への対応ではなく、傾向を利用して採用を行います。新しい製品イニシアチブを事前に計画し、一定レベルの離職率を考慮に入れることを忘れないでください。
どのようにボトルネックを解消するのか？
スタートアップのための適切な採用戦略を網羅するには、本1冊分が必要です。これらは、最優秀な人材を競争している当社のデジタルスケールアップチームからの教訓です。
採用差別化要因としてテクノロジーとイノベーションを活用する
会社がトラクションを獲得し、より有名になると、採用は容易になります。現在、技術者にとって市場は非常に競争が激しくなっています。製品の影響、予想される成功、またはその分野への個人の関心に基づいて、人材を引き付けることができます。これだけでは不十分な場合もあります。テクノロジーとイノベーションを、会社を際立たせるものにすることもお勧めします。
技術者の興味関心は候補者によって異なりますが、私たちが観察する限り、仕事のインパクト、技術革新、そして効果的な技術環境は、候補者を惹きつける大きな要素となっています。スケールアップ企業はこれらの要素を提供できるため、候補者にそのストーリーを伝えることが重要です。
仕事のインパクト
大企業では、技術者は日の目を見ない製品や機能セットに多くの時間を費やすことがあり、これはモチベーションを低下させます。スタートアップの魅力は、重要な仕事に取り組むことができ、その仕事が会社の成功に大きな影響を与え、インセンティブとキャリアがそれに結びついている点です。候補者はより大きな影響力を持ちますが、その反面、プレッシャーも大きくなります。
技術革新
エコシステム、スタック、ツールは候補者にとって非常に重要です。なぜなら、これらが毎日やり取りするものを決めるからです。選択にあたっては、候補者にとって魅力的なものと、製品開発に信頼できるものの両方を考慮する必要があります。古い技術は候補者を遠ざける可能性があります。しかし、新しい技術は人材プールが小さく、技術が安定していない可能性があるため、リスクを伴う可能性があります。
最新で最高のニッチ技術を選ぼうという願望がしばしば見られます。これは、最高品質の候補者を惹きつけると正当化されます。企業は候補者に新しい技術を教育できますが、実際には、将来の仕事の見込みを狭めることを恐れて学習をためらう候補者もいることが分かっています。
イノベーションは、機械学習や仮想現実などの新興技術の使用、または製品設計と実装自体が革新的または独自であることによっても、製品自体にも活用されます。これは候補者にとって魅力的であり、採用メッセージの一部とするべきです。
効果的な環境
技術者は、効果的に働き、与えられた仕事で成功したいと考えています。これはコードの行数では測れません。有用なソフトウェアを作成することが重要です。現実には、多くの職場環境は官僚主義、摩擦、不必要な煩雑さで満ち溢れており、高品質なソフトウェアの開発を妨げています。候補者は以前の仕事でそのような経験をしている可能性が高いです。
うまく運営されているスタートアップの利点は、余計な負担が少なく、ソフトウェアの提供が比較的効率的であることです。このメッセージは候補者に伝わるようにする必要があります。これを実現するには、会社組織、製品の生産方法、人々のコミュニケーションとコラボレーションの方法について説明します。
スペシャリストよりもT字型人材を多く採用する
特定のテクノロジースタックまたはビジネスドメインに精通した専門家を雇うことと、必要な正確な経験はないものの学習能力のある候補者を雇うことの間のバランスを取るのが難しい課題です。
このバランスは、企業の成長段階によって変化します。初期段階では、残りのチームが従うパターンを設定できる数人のスペシャリストが必要です。例えば、インフラの専門家、同様のスケーラブルなアーキテクチャを構築した経験豊富な開発者、製品のドメインで働いた経験のあるデータサイエンティストなどです。残りのメンバーは関連する経験を持っている必要がありますが、柔軟性、行動へのバイアス、学習能力（典型的なT字型人材）を優先することをお勧めします。
ハイパー成長と最適化フェーズでは、専門化の余地が大きくなります。オブザーバビリティ、フロントエンド技術、データサイエンスなど、単一の能力に特化したチームが生まれる可能性があります。しかし、企業はしばしば狭すぎるギャップを埋めようとしており、優れた候補者を失ったり、特定の人材を見つけるのに時間がかかったりする可能性があります。
候補者の深い専門知識は、企業の価値観に対する免除ではありません。コミュニケーション能力や傾聴能力などのソフトスキルを含め、同じプロセスを経て、同じ基準を満たす必要があります。
非シニア開発者を活用する
初期段階では、少人数のシニアチーム（10年以上の経験）を持つことが理にかなっています。しかし、スタートアップが成長するにつれてシニア社員を雇い続けると、すぐにボトルネックになります。市場には限られた人材しかおらず、需要は非常に高いためです。また、費用も高額です。スタートアップはバランスを変え、チームにシニア以外の人材（2～6年）を多く含めることをお勧めします。
シニア以外の人材を採用するには、経験レベルと技術スキルについてより柔軟になる必要があります。理想的には、迅速に学習し、スキルを習得できる人を採用したいと考えています。そのためには、面接とソーシングのプロセスを変更する必要があります。キーワードの数に一致させるだけでは不十分です。
シニア以外の技術者を積極的に採用するには、文化変革が必要です。私たちが見てきた典型的なアンチパターンは、「ヒーロー開発者」に大部分の仕事を頼ることです。シニアで経験豊富な彼らは、多くのコアシステムを作成し、簡単にトラブルシューティングできます。問題は、彼らが他者を育成し、チームをサポートする時間を取らないことが多いことです。もちろん、重い作業ができる開発者は常に必要ですが、効果的なチームは、個々の生産性を少し犠牲にしてチーム全体の生産性を向上させます。
リモートワークを導入する
作業習慣に関する具体的な推奨事項を提示するのは困難です。なぜなら、これは常に進化しているからです。言えることは、私たちが協力しているスケールアップ企業はすべてリモートワークを採用しているということです。彼らは、次のような方法でこれを実現しています。
- ビデオ会議、長期間存続するグループチャットルーム、ホワイトボードなどの高品質なリモートコラボレーションツールを提供すること。
- 人間工学に基づいた椅子、カメラ、モニターなど、ホームオフィス環境の整備のための予算を計上すること。
- ビデオ会議の数を減らすこと。多くの通話はエネルギーを消耗させます。
- リモートワークをより良くサポートするために、儀式や慣習を変えること。例えば、対面とリモートのグループが平等な立場にあることを確認すること。
これは採用にどのように役立つのでしょうか？効率的なリモート文化を構築することで、スタートアップはより広範な地域およびグローバルな人材プールを活用できます。上記の手順をスキップしたままリモートワークを採用しようとした企業も見られますが、これは従業員に多くの摩擦を引き起こしたため、この方法を選択する際は、リモート機能に完全にコミットすることをお勧めします。
成長に伴う取り組み事例
フェーズ1
実験
個人的なネットワークから採用された少人数の創設者チーム
フェーズ2
トラクション獲得
拡大されたネットワークと投資家からの紹介
製品ミッションから採用価値提案を作成する
技術とイノベーションのストーリーを活用して差別化を図る
意識的で歓迎的な文化を意図的に確立する
フェーズ3
(ハイパー)成長
経験豊富な採用リーダーを招く
予測される成長に基づいて、採用チームの規模を能力に合わせて構築する
ミッション、目標、文化に関する明確なメッセージを伝える
紹介を超えたソーシングを行い、多様性の目標を考慮した人材プールを特定する
採用をすべての人員の職務責任に含める
フェーズ4
最適化
人材獲得のための拡大を検討する - グローバル、リージョナル
規模に合わせた採用プロセスの投資を行う。一貫性を高め、摩擦を解消する
オンボーディングの最適化を行う。組織全体の有効性までの時間
AIマッチングツールによるソーシングの強化
採用プロセスへの投資
採用チームの拡大
イニシアチブ図の段階的アプローチは、採用チームを段階的に拡大する方法を示しています。企業が実験段階から最適化段階に移行するにつれて拡大していきます。早期の計画が重要です。経験則として、採用担当者は月に2～3人の採用を管理できます。1年間でチームを36人増やすには、少なくとも1人の採用担当者が必要です。適切なツール、管理サポート、効率的なプロセスによってサポートされます。
さらに、3人の採用担当者ごとに、面接スケジューリングやそれに伴う管理業務を行う採用担当者オペレーション担当者を雇うべきだと分かっています。これはしばしば見過ごされます。
プロセスの効率化、継続的な改善の実践
候補者にとって最高の体験と最も効率的なプロセスを作成するために、私たちのスケールアップチームは、他のビジネスプロセスを最適化する方法と同様に、リーン手法を使用して最適化しています。クロスファンクショナルグループを使用してプロセスをマッピングし、すべてのステークホルダー（ソーサー、採用担当者、マネージャー、面接官、採用された候補者、採用されなかった候補者）にとっての成果を達成していることを確認します。その後、摩擦を特定し、それを解消するための手順を作成するために、より詳細な調査を行うことができます。
これはデータ主導のアプローチであるべきです。これらは役立つ典型的なデータポイントです。
- 多様性の定義と目標 - 多様性に関する基準となる指標は、オフィス所在地の人口統計データと一致するべきであり、毎年漸進的な改善を図るべきです。
- 採用成功 - マネージャーからのフィードバックに基づいて、採用プロセスと職務要件を調整する。
- 摩擦/接点の分析 - 速度と効率性を向上させるために、どのような手順を削除できるか。
- 採用経験に関する候補者のフィードバック - 採用された候補者と採用されなかった候補者の両方。
- 市場データと競合データ - 給与と福利厚生に関する証拠に基づいた意思決定を行うため。職名と職務記述書が魅力的であることを確認する。
- 面接官の可用性と有効性 - 従業員はやる気があり、履歴書を読む、準備をする、メモを書くなどの必要なタスクを実行するのに十分な時間があります。
- ファネル/コンバージョン率 - 経時的に監視し、下降トレンドを改善できるようにする。
採用データセットは小さく、多くの場合混乱しており、多くのニュアンスがあります。小さなデータを使用して不正確な仮説を裏付ける例が見られます。結論を導き出すには、統計的手法と、定性的な情報を解読するための調査手法を適用する必要があります。データアナリストをチームに加えることで、調査を支援できます。
候補者と社内関係者からのフィードバックを収集することで、採用プロセスを継続的に改善できます。匿名調査を使用して、ネットプロモータースコア（NPS）などの指標や、自由記述形式のコメントなどの回答を収集できます。これらの情報は、プロセスのどの段階を改善する必要があるかを明らかにすることができます。継続的な分析と調整により、質の高い面接体験に貢献します。
効率化された採用プロセスの例
採用とビジネスパートナーシップによる計画
今日の市場の現実を無視した、非常に楽観的な採用計画に出くわすことがよくあります。採用チームとビジネスリーダーは協力して、妥当で品質基準を維持できる計画を作成する必要があります。重要なガイドライン
採用にかかる時間 - 採用にかかる時間は、特に役員やスペシャリストの役割については推定が困難ですが、採用チームは可能な限り正確な見積もりを行う必要があります。市場の変化や企業のプロファイルの変化に伴い、時間とともに変化する範囲となる可能性が高いです。
制約 - 採用チームは、市場のトレンドと課題について透明性を持つべきです。伝えにくいことですが、企業ブランドの魅力が不足している場合、他の企業に常に負けている理由、または採用チームに特定のスキルセットを見つける能力がない場合などを、最初に認識するのは彼らです。これらの制約は採用チームの管理外であり、改善には企業全体の支援が必要です。
ストーリーテリング
企業が成長し、人員を増やし始めると、創業者だけで新入社員と直接連携することはできなくなります。企業のミッション、目標、働き方を共有する人が増えるため、採用担当者から人事、リーダー、さらには同僚まで、一貫したメッセージを伝えることがさらに大きな課題となります。誰が話しかけても、新入社員が同じメッセージを確実に聞くようにする必要があります。ミッションや目標が時間の経過とともに変化したとしても、メッセージは一貫性があり、本物で、明確である必要があります。特に目標が流動的な初期段階では、大規模な採用を始める前に再検討することが賢明です。
誰もが採用を優先する必要がある
当社のシステムとは異なり、通常は製品チームをフル稼働、もしくは超過稼働させています。採用を強化することは、全員にとってさらに多くの仕事（より多くの面接、ソーシング、採用決定会議）を意味します。チームはすでにペースに不満を持っている可能性があるため、さらに責任を追加することは受け入れがたいものです。回避策はありません。品質、文化を維持し、最終的にチームに新しい参加者を迎え入れるには、従業員が関与する必要があります。採用は外部委託すべきではありません。
典型的なスケーリングの問題は、採用決定を統合していないことです。少数の担当者がボトルネックになります。創業者にとって、ある程度の制御を失うことは不快な場合がありますが、新しいリーダーを迎え入れたのであれば、その採用決定を信頼する必要があります。
採用に時間を当てるには、物事を遅くする必要があります。面接に時間を割く余裕（面接自体だけでなく、準備、メモの作成、コンテキストの切り替え）を持たせる必要があります。チームに空席がある場合は、マネージャーが面接官よりも早く計画を開始し、これらの空席の採用方法を検討できるようにする必要があります。
サクセッションプランニングが役立ちます。事業が成長すると、従業員に新しい機会が開かれます。トップパフォーマーを、彼らを伸ばし、挑戦させる新しい役割に配置することは理にかなっています。以前のチームには代わりが必要になります。マネージャーが常に自分の代わりとチームリーダーの代わりになる人を把握しておくことは良い習慣です。これを行うことで、採用チームは、緊急になる前に候補者を見つける時間を確保できます。
候補者はあなたを面接している
優秀な候補者は、採用企業と同じくらい、企業文化を面接しています。候補者は、好ましくない経験をした高給与と福利厚生のある企業よりも、肯定的な面接経験をした企業を選択します。より高い給与と福利厚生を提供しているにもかかわらず、候補者は多くの場合、肯定的な面接経験をした企業を選択します。面接官は、自分のエゴや自己中心的な考えに支配され、候補者にとって非常に不快な経験を作り出すことが非常に簡単です。候補者は、あらかじめ定義された職務記述書に合致するかどうかだけでなく、自分自身とその独自の経歴への真の関心を評価します。
明確で一貫性のある面接官トレーニングを強くお勧めします。これにより、面接官が法的観点から言えることとできないことを知るための枠組みが提供され、良い状態を維持するためのガードレールが強化されます。面接トレーニングは、面接官が準備をするためのリマインダーでもあります。職務記述書を読み、候補者の履歴書を確認します。
潜在的なバイアスと意識に関するトレーニングを含めることで、評価は能力と属性に基づいて行う必要があり、組織の文化適合性に根拠を置くべきではないことを強化します。面接官トレーニングは、従業員が将来の同僚を採用するのを支援できることを思い出させます。そして、それがチームで働く理由を思い出させるためのリテンションツールとして機能する可能性があります。
社内人材の発掘
企業が小規模なうちは、リーダーはすべての従業員の能力を知り、トップパフォーマーを新しい機会に直接配置することが容易です。従業員数が50人を超えると、社内人材プログラムは、チーム内で優秀な人材を十分に活用しない危険性、または内部関係者だけが昇進する文化を作り出す危険性から守ります。これは、既存の採用チームを使用することで非常に簡単に開始できます。社内で職名に投稿し、外部採用プロセスの軽量版を使用して面接を行います。社内候補者の困難な点は、現在の役割でのみ見てきたリーダーからバイアスを取り除くことです。
多様性は自然には生まれない
多様性は自然には生まれません。意図、計画、努力が必要です。従来型ではない人材プールから人材を見つけるには、より多くの採用ステップと時間が必要です。当社の調査では、多くのリーダーが、初期段階で多様な労働力の創造を開始していたことを表明しました。能力の拡大が必要なハイパー成長段階に入ると、多様性の目標は簡単に脇に置かれる可能性があります。気がつくと、変更が困難な同質的な労働力になっている可能性があります。
採用時に多様性、公平性、包括性（DEI）を考慮するために、当社のスケールアップ企業が意図的に行っていることのいくつか
- 採用チームから始めましょう。採用担当者自体が、企業の多様性の目標を反映している必要があります。
- 意図的なソーシング。例：代表されていないマイノリティのテクノロジーコミュニティ、コーディングブートキャンプ、主要なテクノロジーハブ以外の地理的焦点。
- 求人広告の言葉遣い。求人広告では経験と技術スキルを超えて、良いマッチングとなる属性に焦点を当てましょう。
- 面接官からの証拠を求める。「文化に合わない」などの曖昧なコメントは、バイアスを隠す可能性があります。
- 明確な多様性の定義。あなたの会社は明確な定義を持ち、目標とイニシアチブについて透明である必要があります。
- 紹介に注意する。紹介に頼りすぎると、同じバックグラウンドの労働力を作成するリスクがあります。初期成長段階の後、紹介は多くても30～40％にする必要があります。
Thoughtworksが人材をどのように育成したか
Thoughtworksは製品会社ではなくソフトウェア開発コンサルティング会社ですが、多くの転用可能な教訓があります。過去10年間で、Thoughtworksは1,000人から10,000人に成長しました。ハイパー成長ではありませんが、大幅な成長を表しており、ビジネスに大きな負担をかけました。
アイデンティティ
重要な原則は、持続可能なペースで成長し、Thoughtworksの中核となる文化理念を維持することでしたが、それは変化することを認識し、規模が拡大した際の相違点も認識することでした。Thoughtworksは、[https://www.thoughtworks.com/en-us/about-us/our-purpose](https://www.thoughtworks.com/en-us/about-us/our-purpose)「Thoughtworksが存在する理由」を調べることで、そのミッションを再検討することにしました。これは、世界中のすべてのコンサルタントからの意見を取り入れた調査プロジェクトとして実施されました。結果は次のとおりです。
- クライアントとその野心的なミッションにとって素晴らしいパートナーになる
- テクノロジー業界に革命を起こす。
- 肯定的な社会変化を増幅し、公平なテクノロジーの未来を擁護する。
- 多様で情熱的な技術者の活気のあるコミュニティを育む。
- 持続的な商業的成功と持続的な成長を達成する。
このミッションステートメントを使用することで、スケールアップする際に、すべての決定がミッションの推進に役立つかどうかを評価できます。
Thoughtworksはまた、[https://www.thoughtworks.com/en-us/about-us](https://www.thoughtworks.com/en-us/about-us)私たちの成功にとって不可欠な文化価値を保護したいと考えていました。私たちの価値観は、外部に共有し、スケールアップする際に採用プロセスで使用することが重要でした。それらは、グローバルファースト、勇気、包括性、育成、誠実さ、好奇心、卓越性の追求、自律的なチームです。
採用チームの拡大
北米におけるThoughtworksの取り組みのケーススタディは良い例です。4年前、北米のThoughtworks採用チームは12人でした。かなり一貫性のない構造のそのチームは、月に10人しか採用できませんでした。現在に早送りします。そのチームは現在25人になり、四半期に75人以上の採用を継続的に行うことができます。実装した基礎となるフレームワークをいくつか紹介します。
採用担当者3人につき、コーディネーター1人を配置しました。候補者のスケジュール、旅行の手配、事務処理を担当する担当者です。この採用担当者1「ポッド」は、四半期あたり20～25人、年間100人以上の採用を行うことができます。より上級の役割にはより多くの努力が必要であり、同じ作業で月に1～2人の採用に相当します。この偏差をキャパシティモデルに組み込むようにしてください。
また、「面接の喜び」と呼ばれるプロセスを実装しました。設定されたプロセスを使用して、すべての役割と関連する評価プロセスを体系的に見直しました。候補者の段階を整理し、質問と属性を標準化し、才能基準を明確にする反復可能なプロセスを効果的に作成しました。この基盤を土台に、国をまたいで簡単に拡大および複製できるシステムを作成しました。また、米国のシニア開発者とミュンヘンまたはロンドンのシニア開発者のスキルレベルが同じであることも保証しました。採用しているものが市場で依然として必要とされているものと合致していることを確認するために、定期的に評価ツールを見直しています。
最後に、測定しないものを改善することはできないことを認識したため、意味のあるデータを収集し、それを理解しやすい形式で表示することに着手しました。コンバージョン率やオファーまでの日数（2例を挙げたに過ぎません）で成功を測定できるように、数値の抽出と視覚化を支援するために、初めてとなるタレントデータアナリストを採用しました。既存のツールと追加の視覚化製品をいくつか組み合わせることで、読みやすく理解しやすいダッシュボードを作成することができました。予測モデルと将来予測にこれを使用するためには、関連するタレントチームによって要求される厳格なレベルが必要です。正確性の高いレベルを確保する必要があるため、努力は報われます。年々、収集するデータにより、採用予測の現実とのずれが小さくなります。
Thoughtworks University
多くの企業と同様に、ある規模に達すると、ジュニアテクノロジストを支援するプログラムを作成しました。これは2005年以来存在しており、当社の成長を支える主要な能力となっています。純粋な大学院生プログラムではなく、ソフトウェア開発経験のない人、つまりキャリアチェンジの人々（非常に一般的です）を対象としています。
ユニークな点は、実践者、経験豊富なマネージャー、テクノロジーリードが3～6か月間時間を割いて、習得したスキルと実践方法を教えることです。コースは8週間で、チームで製品を構築・展開し、シミュレートされたクライアント環境で作業します。
TWで働く際に経験する状況を模倣するように設計されているため、すぐに生産性を発揮できます。プログラムの卒業生は、アジャイルプラクティスへの没頭と、その間に築いた関係のメリットについて語っています。現在のリーダーやマネージャーの多くはThoughtworks University出身です。
多様性、公平性、包括性を基本理念として
Thoughtworksの成長に伴い、私たちは住む社会を反映し、公平で包括的な企業になることを目指しました。コミュニティを通じて、そしてテクノロジーを通じて、社会全体を包含し、才能ある人々に所属できる場所を提供することを目指しています。
Thoughtworksは、多様性、公平性、包括性が社会変革とより優れたソフトウェア製品の開発をもたらすと信じています。様々なアイデンティティ、バックグラウンド、生活経験を持つ人々の視点を組み込むことで、顧客/ユーザーのニーズをより適切に解決することができます。経済協力開発機構（OECD）は、「企業成長の理解；中小企業のスケールアップ支援」と題するスケールアップに関する研究で、「ジェンダーと民族の多様性は、成長志向企業における企業業績の向上に関連している…」と述べています。
多様な人材の発掘と育成
基本的な側面の1つは、Thoughtworksにおける「テクノロジスト」の意味を再定義することでした。テクノロジー業界全体で「テクノロジスト」の定義は異なりますが、ほとんどの定義は技術またはエンジニアリングスペシャリストの役割に焦点を当てており、シス男性と特定する人が多くを占めることがよくあります。私たちは、すべてのテクノロジストがエンジニアであるとは限らないことを認識しています。ソフトウェアの作成に積極的に参加する人なら誰でもテクノロジストです。
学位を必要とせず、キャリアチェンジの人々を歓迎することで、従来とは異なるバックグラウンドを持つ人材を惹きつけたいと考えています。また、コミュニティプログラムと提携して、女性や過小代表されているジェンダーマイノリティ、LGBTQIA+、BIPOCテクノロジストの代表を増やす支援も行っています。
多様な人材の育成と定着
多様な人材を採用することに加えて、異なるアイデンティティとバックグラウンドを持つテクノロジストが成功できる環境を提供することが不可欠です。
従業員リソースグループ（ERG）と協力して、交差点意識の向上、包括性トレーニングと教育、多様な人材のストーリーや経験を表すキャンペーンを促進する取り組みを設計しています。
取り組みには、女性リーダーシップ開発（WiLD）、意図的なエグゼクティブスポンサーシップ、従業員主導のDEIベネフィット、ポリシー、報酬と表彰ワーキンググループが含まれます。
さらに、指標を通じてこれを示し、人材からのフィードバックとエンゲージメントを歓迎し、改善方法に影響を与えています。執筆時点では、全従業員の40.6％がWUGM（女性と過小代表されているジェンダーマイノリティ）、テクノロジー部門では38.2％、非テクノロジー部門では62.4％、エグゼクティブオフィサーの60％がWUGMです。Thoughtworks Universityの卒業生の49％は女性と過小代表されているジェンダーマイノリティでした。
